Anul 2015 a fost pentru Apa Nova Bucuresti anul in care si-au propus sa se „reinventeze”, iar pentru asta aveau nevoie de a schimba total organizatia.

Totul a inceput printr-un proces de re-engineering, aplicarea conceptelor Lean Six Sigma, 8D, TRIZ..etc…efort,multa munca de leadership, coaching, manegement de proiect.

Cartea „INDRAZNESTE” aduce in prim plan povestea din spatele succesului acestui proiect de transformare organizationala.

A fost odata ca niciodata un CEO (Jorj Madalin Mihailovici) care impreuna cu echia de management au INDRAZNIT in a crede in visul lor de a reusi sa transforme o organizatie plafonata intr-o organizatie de succes. Totul a inceput cu un telefon in care se solicita o intalnire pentru posibilitatea de a participa la un curs Lean Six Sigma a managerilor…apoi a venit partea practica in care se implementa si se transmitea viziunea si misiunea companiei catre angajatii sai. De aici a pornit o colaborare intre echipa Apa Nova si echipa Advanced Thinking, o companie specializata in Business Transformation, Continous Improvement si Human Capital Development.

S-a creionat un plan functional, o planificare a ceea ce se dorea. In prima etapa s-a dorit o reproiectare a proceselor prin simplificare proceselor existente.

Totul a fost proiectat astfel incat sa ofere ocazia cat mai multor angajati sa se implice inca de la inceput in procesul de reenginering.Acest lucru a ajutat la schimbarea mentalitatilor, fiecare angajat vazand lucrurile ca avand un sens nu doar fragmentat.

 

Etape parcurse:

1.identificarea stakeholderilor (parti interesate – clienti, autoritati,etc.)

– pentru cine facem tot ceea ce facem?

-pentru CLIENT

2.ce facem de fapt?cu ce ne ocupam?

A.identificare proces, flux de activitati…

-exemplu – un client nou care isi doreste sa incheie un contract de furnizare de servicii, urmarind organigrama cui se adreseaza si ce traseu parcurge solicitarea lui?cine e responsabil?

B.Identificare procese – abordarea top-down

C.Descoperirea proceselor – abordarea bottom-up

-cum functioneaza procesul in mod real, roluri in proces

D. Gruparea proceselor

 

 

Cateva idei interesante scoase din context :

  • organizarea companiilor trebuie sa urmareasca procesele, care urmaresc prioritatile, care urmaresc obiectivele, care la randul lor urmaresc misiunea si viziunea companiei.
  •  inainte de schimbare, personalul era incurajat sa-si indeplineasca doar sarcinile zilnice, totul era gandit pe procese fragmentate
  • 75% dintre activitatile dintr-o organizatie sunt activitati fara valoare adaugata
  • oamenii nu sunt obisnuiti sa isi regandeasca felul in care lucreaza, oamenii erau obisnuiti sa accepte ordinele superiorilor fara sa clinteasca si sa le duca la indeplinire cat puteau de bine in ciuda altor prioritati sau a altor sarcini pe care le aveau in lucru
  • o structura organizationala care rezulta din procese in loc sa le impiedice
  • management bazat pe date, indicatori de performanta si cerintele stakeholderilor.
  • indicatori de performanta aliniati pe orizontala si pe verticala
  • crearea unei infrastructuri care faciliteaza luarea deciziilor  bazate pe date, utilizarea unor motoare de analiza statistica pt a actiona atunci cand este nevoie
  • stabilirea obiectivelor, responsabilitatea si managementul riscurilor in functie de viziunea si misiunea organizatiei
  • fise de post clare , identificarea proceselor si responsabilitatea individuala
  • sistem de management integrat

 

Cateva idei pentru reducerea pierderilor de apa:

Cu ajutorul tehnologiei informatiei , echipajele de mentenanta ar fi putut actiona precum o retea de taxi – echipajul disponibil aflat la cea mai mica distanta de zona avariei ar fi preluat imediat cazul si ar fi pornit inspre zona respectiva pentru constatare.

Al doilea principiu de reproiectare viza optimizarea resurselor , iar aplicarea lui a devenit posibila datorita unei intelegeri mai bune a datelor: in urma analizei datelor istorice s-a descoperit ca mai mult de 65% dintre avariile raportate de clienti puteau fi rezolvate pe loc, fara sa fie nevoie de echipament mecanizat pentru sapaturi sau piese grele. Acest lucru inseamna ca un alt tip de echipaj  pentru a raspunde reclamatiilor din partea clientilor , folosind masini mai mici personal mai putin si echipament standard. Ele au fost denumite echipe de interventie rapida. Procedand astfel mai mult de doua treimi dintre avarii au fost reparate de aproximativ  noua ori mai repede , mentinand calitatea serviciilor si reducand costurile operationale.

In situatii in care aceste echipe de interventie rapida nu puteau rezolva problema-fiind necesar echipament mecanizat pentru sapaturi,piese speciale,etc-ele contribuiau totusi la desfasurarea mai rapida a procesului.

Echipele de interventie rapida localizau cu exactitate avaria , delimitau zona pentru protectia pietonilor,eliberau amplasamentul pentru cea de-a doua echipa de interventie , colectau si transmiteau informatiile necesare pentru a stabili prioritatea intre mai multe avarii mari. Exact ca la camera de garda un medic realizeaza triajul pacientilor si ii directioneaza catre medicii de specialitate , dupa ce starea lor a fost stabilizata. Dupa acesta procedura intervine echipa a doua gata sa inceapa reparatiile, ca un chirurg ai carui pacienti au fost pregatiti preoperatoriu………..

Intervin in 5.5 —- 7 ore maxim

Prima echipa ajunge in 5 minute si constata sau repara

 

In 2019, Proiectul Apa Nova a câștigat premiul pentru cel mai bun Proiect de Transformare Organizațională din lume, în cadrul celui mai prestigios eveniment la nivel mondial – OPEX WEEK Business Transformation Summit din Florida, Statele Unite ale Americii.